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阿里、腾讯都在建设的大中台,金融机构能做好吗?
发布时间:2019-7-5    来源:金融电子化    浏览次数:2245

近年来阿里、腾讯、京东等头部互联网企业纷纷提出了“小前台大中台”战略,并对企业组织架构进行了调整,建立了若干中台部门,一向以扁平化管理、快速响应著称的互联网企业变革的背后逻辑究竟是什么,引发了社会的广泛关注。

对金融企业来讲,中台并不是一个新鲜事物,前中后台分离是现代金融企业实现有效风险管控、打造流程银行的核心举措。比如大部分商业银行都设立了业务运营部门,承担了统一清算管理、统一参数管理、统一权限管理等职能,实际上就是一种典型的业务中台。随着金融企业数字化转型的深入,尤其是业务创新和信息技术发展到了新的阶段,如果仍感到响应不迅速、创新不明显、协同不顺畅而导致客户不满意、丧失竞争力时,问题的症结也许就在中台而不在前台本身。那么,金融企业构建中台的价值何在?中台究竟包含哪些内容?又该如何构建?的确是值得深度思考与研究的战略问题。

全面厘清中台与平台的概念异同

中台比较容易和另一个概念平台相混淆,在后续讨论之前,有必要先对这两个概念进行厘清。

从原始含义来看,平台概念最早出现在汽车制造业,也就是企业通过零部件的标准化,使同一生产平台上能够生产尽可能多的车型,其本质是技术平台。互联网企业提到的所谓中台,指的也是技术平台,以及围绕该平台的团队和组织。与汽车和互联网行业性质略有不同,金融企业的中台最早源于前台,是对前台共性职能的提炼和整合,反过来服务于多个前台,其本质可以是业务中台、也可以是技术中台。

从延伸含义来看,以互联网企业为代表,平台概念已从技术平台提升至平台战略、平台模式的高度,把它作为企业开放创新和生态发展的核心基础。相较于原来的技术平台概念,业务范围和参与者都扩大了,企业通过与其合作伙伴甚至客户相互赋能来做大生态圈,谋求共生、共赢发展。而对金融企业来讲,中台并不是新的业务,仍是企业原有体系的组成部分,也没有脱离企业自身的资源范畴。不可否认,平台战略对金融企业的影响正在逐步显现,金融企业与生俱来的中介属性决定了其自身就是一个平台,具备生态发展的先天优势,这点可以从近年来商业银行纷纷实施开放银行的战略中得到印证。

所以,从严格意义上讲,中台和平台仍是两个独立概念,这是由其产生背景以及内涵差异性所决定的,尽管从技术视角来看,他们的关系已密切到常常相互替代。

深刻理解大中台战略的客观必然性

尽管中台对于金融企业并不是新鲜事物,而问题的关键在于我们是否真正意识到它存在的必要性,以及在当下企业数字化转型中扮演的重要角色。

大中台是金融企业规模化、专业化演进的必然结果。早期的金融企业大部分是“大前台、小后台”的架构,一般把人、财、物、行政管理的职能归为后台,其他职能都纳入各个不同的前台部门中。随着企业规模和业务线数量的扩张,某些规模较大的业务部门,首先在部门内开始进行专业化分工,随着不同业务部门部分专业职能的分离,对于诸如清算、资金调度、权限设置、参数管理等共性职能就有了整合的需求,通过复用和共享,来达到提升前台响应速度、降低整体运行成本、强化前台风险控制的目的。由于这些分离职能与前台关系密切,是前台完整流程不可缺少的环节,逐步就形成了独立于前台又不属于传统后台的所谓中台。

大中台是金融企业不同渠道、不同客户联动的内在需要。从传统金融企业来讲,早期服务客户主要通过线下,也就是传统网点的人和机具,随着互联网的兴起,大部分金融企业都已实现了业务互联网化,形成了线上与线下渠道联动的服务格局。要实现对同一客户的服务一致性,通常需要通过共享的中台而不是某个前台来实现信息联动;此外,随着客户需求的日益多元化,在接受某些业务服务的同时,也存在其他业务服务的潜在需求。如何为不同业务线的客户实现交叉服务也成为了新的挑战,这也是传统单一前台所无法实现的,通常需要通过具有共享、交互、协同职能的中台来解决。

大中台是金融企业前后台速度适配的必要环节。对金融企业来讲,所谓前台部门就是以客户为中心,为客户提供适合的金融产品和服务,为企业创造收入,强调的是响应敏捷和不断创新。而传统后台部门主要面向内部人员,以提供管理和决策服务为主,强调的是成本可控和运营规范。对于规模化企业,前台好比是多个“小直径、高转速”的齿轮,而后台就好比一个“大直径、慢转速”的齿轮,如果直接对接,势必很难形成很好的速度适配,这就需要有多个“不同直径、不同转速”的中台齿轮,作为变速器,置于高速和低速齿轮之间,实现前后台的更好匹配,更好提升前台响应速度。

准确把握大中台战略的三元统一

金融企业在实施大中台战略之前,首先要全面了解业务、技术和数据这三要素,把握好三者的有机统一。金融企业全面数字化转型至今,没有技术中台和数据中台的支持,很难建立真正有效的业务中台;而离开业务中台的独立技术中台、数据中台其价值也将大受影响。

业务中台是根本。金融企业的本质是提供金融服务,科技是赋能业务的工具。在建立企业中台时,首先要有业务思维和业务导向。经过多年的演进,大部分金融机构或多或少都已经形成了部分业务中台,职能上也基本相似,大致可以分为业务运营型中台、合规风控型中台。业务运营型中台建设相对比较成熟,而对合规风控业务的认识,之前往往会定义为企业后台,而实际上合规风控工作与前台业务息息相关,所以合规风控型中台建设已成为新的发展趋势。这不仅源于金融机构合规风控要求的提升,也得益于新技术发展为之实现提供了可能。所以,只要保持业务思维、坚持为前台服务的基本导向,就可以不断识别、提炼和构建符合企业发展需求的业务中台。

技术中台是关键。可以从两方面来看,一方面对于数字化深度应用的金融企业,业务中台的建立已离不开技术系统的支持,这些技术系统可以是传统的专业系统,也可以是平台化的系统,但从发展趋势来看,采用平台化系统的支持效率更高、效果更好;另一方面,技术部门本身也是业务部门之一,规模化、专业化发展之后也会有建立中台需求。也就是通过对现有不同技术系统的提炼和总结,构建出复用共享的技术平台,这些技术平台可以是研发平台、运维平台,也可以是服务和管理平台。对互联网企业而言,其中台战略核心要义就是通过标准化、构件化的技术中台来赋能灵活多变的前台技术系统,达到提高研发效率、支持快速创新的目的。与互联网企业相比,金融企业的核心能力主要在业务系统开发而不是技术平台的建设,所以在技术中台建设方面仍有较长的路要走。

数据中台是基础。与业务中台和技术中台相比,数据中台是一个相对比较新的概念,这也是金融企业数字化发展到一定阶段,数据重要性的认识已被提高到前所未有的战略高度,未来金融企业将成为全面数字化的企业,数据将成为企业的核心财富和创新原动力。与传统数据完全依附于技术系统不同,所谓数据中台,一方面前后台技术系统的数据正在逐步整合,进而形成相对独立的平台,不再依附于某个技术系统,而是进行单独存储,成为真正规模化的企业级平台;另一方面,数据平台不再是简单的数据存储,还包括了面向业务需求建立的数据模型和服务封装,可以通过数据开发和展示工具,全面支持前台和后台各种个性化数据服务和应用服务的需要。

清醒认识实施大中台战略的主要挑战

尽管我们对实施大中台战略的重要性和内涵已越来越趋于达成共识,但在实际实施过程中仍然存在不少问题和挑战。

前中台的划分标准问题。尽管我们认识到前台和中台职能定位的差异性,但在实际操作中仍会面临如何界定的困惑。有些前台部门内部专业化分工还不完善,造成提炼形成独立中台的条件不成熟;有些前台部门内部虽然有一定的专业化分工,但这些工作与其他工作关系过于紧密而造成无法剥离;有些不同前台部门的职能虽然比较类似,但仍存在部分无法兼容的差异性,造成无法整合。所以,所谓的中台标准是相对的,是企业内部职能梳理和不断权衡的结果,适合的才是最好的。

中台的价值度量问题。金融企业对前台部门的业绩评价通常比较清晰,行业中也有一定的可比性。而中台是从前台分离出来的,主要服务和支持前台,关注的主要是效率和质量,由于与前台关系密切,往往又是一对多的关系,造成其价值很大程度取决于前台的价值实现,很难独立度量。所以,如果中台的价值度量体系设计不好,不仅没达到度量的目的,还会造成与前台相互制约、相互争利的情况,反而有违中台建立的初衷。

前中台的沟通成本问题。增加环节通常会增加沟通成本,降低工作效率,这是一般规律。如果中台设立之后,无法为前台提供更快的响应、更好的服务、更低的成本,中台存在的必要性就会受到质疑。所以,企业中台的构建需要在复用共享带来的好处与沟通成本的代价之间进行权衡,中台战略成功与否并不是看是否建立了形式上的中台,关键还是要看企业整体是否提升了运作效率、降低了运作成本。

灵活运用大中台战略的实施策略

大中台战略是否成功与金融企业的实际状况和实施策略密切相关,如果不顾企业的实际情况,没有掌握合适的实施策略,盲目建设反而会适得其反。遵循以下策略将有助于提高实施的成功率。

坚持因地制宜的基本原则。对于规模不是很大的金融企业,如果业务线不多,前后台协同效率可以接受,则完全可以保持现有方式,而不要为了实施中台战略而去实施。同时要意识到,建设中台将是一个持续投入、持续建设的过程,对于基础建设不够、资金实力有限、专业力量不足的金融企业,在实施中台战略之前务必要做好充分评估,避免陷入大量投入却没有达到预期效果的局面。

把握大中台的共性特征。不同的行业、不同的企业都会有自己的中台模式。一般来讲,好的中台往往具有以下特点:一是相对的独立性,一方面可以从前台分离出来,否则就无法形成独立中台,另一方面又是前台的有机组成部分,而不是完全独立;二是兼顾稳定性和灵活性,一方面与前台的灵活性、个性化相比,中台具有较好的稳定性,正是这种稳定性才使得中台可以相对标准化和规模化运营。另一方面又不能过于固化,往往要有组件化、模块化的特点,通过简单组合和定制,就能快速支持产品创新的能力;三是最大程度的复用共享。中台要具有一定的适用广度,与前台之间往往是一对多的关系。通过大量的复用共享,才使得成本可以下降、效率可以提升、信息可以联动。所以中台一般数量不宜太多,一定要具有规模化效应。

掌握迭代推进的实施策略。中台构建一般分为识别、剥离、整合、优化四步。一是要识别哪些业务或技术存在提炼为中台的可能性。通常可以从某些业务规模或技术系统比较庞大的前台入手,如果部门内部已有一定的专业化分工往往更适合前中台分离;二是把那些相对独立的职能进行剥离,初期仍可以保持在原有部门内部,但保持相对独立运作;三是对不同部门相对独立运作的共性职能进行横向整合,形成独立的规模化中台部门。一般可以某个主体业务的中台作为标准,其他共性中台按此标准进行改造,可以使整合代价最小化;四是随着更多部门业务类似职能的加入,对统一中台进行优化使之适用于新增职能,最终形成一个相对稳定、一对多的规模化中台。当然,中台的构建并不是上述步骤的简单执行,而一个灵活运用和不断迭代的过程。

设计利益共担的度量方法。中台来源于前台最终又要服务于前台,考核的制度设计很关键,要尽可能把两者的利益诉求捆绑在一起。在前中台边界划分无法完全清晰、考核设计无法量化的情况下,建立利益共同体,形成一荣俱荣、一损俱损的共赢意识,将成为中台战略成功与否的关键。

善用金融科技的赋能手段。既然成本和效率是中台考虑的主要因素,对于业务中台来讲,利用科技手段不断推动业务中台的自动化、智能化将成为必然选择。金融科技的有效应用可以最大程度地减少人为干预,实现效率最大化。而对于技术中台来讲,在标准化、规模化、平台化的基础上,也要善于应用微服务、容器、分布式等新技术,为技术前台的开发、测试、运维提供最大的灵活性。